Če vojna za neodvisnost Slovenije velja za primer uspešnega komunikacijskega (in morda tudi političnega, organizacijskega in diplomatskega) podviga, tega ne moremo zatrjevati za začetke soočanja s širitvijo COVID-19 v Sloveniji.
Napisala: dr. Sara BrezigarV prvih korakih soočanja z novim korona virusom so se pojavile številne napake pri komunikaciji in predvsem vodenju, ki nakazujejo na nek splošen problem pomanjkanja veščin vodenja v Sloveniji. Trenutna krizna situacija je priložnost, da nanje opozorim in sprožim pri vsakem od nas razmislek, kako se lahko pri vodenju izboljšamo.
Napaka št. 1: Ni bilo zgrajenega zaupanja
Vsak vodja mora vedeti, da je za učinkovito opravljanje dela potrebno pridobiti zaupanje sodelavcev, strank in poslovnih partnerjev, sicer sodelovanje ne steče. Ob pojavu Covid-19 smo na vsaki tiskovni konferenci, oddaji, intervjuju poslušali prigovarjanja, da je potrebno pristojnim zaupati. Tako izpostavljanje problematike zaupanja največkrat pomeni, da pristojni zaznavajo med prebivalstvom veliko nezaupanja. Torej ne glede na to, kateri so razlogi za nezaupanje, s prigovarjanjem se doseže ravno kontra učinek – še večje dvome. Vprašanje (ne)zaupanja je treba nasloviti drugače.
Napaka št. 2: Ni referenčne osebe, ki stalno komunicira z javnostjo
Za začetek se je potrebno odločiti, komu naj ljudje zaupajo, in to osebo jasno izpostaviti. Seveda mora imeti ta oseba kompetence in kredibilnost, da lahko vzbudi zaupanje pri ciljni publiki. Vodenje tako imenovanega kriznega komuniciranja mora biti poosebljeno. Ljudje ne morejo zaupati urad, ministrstvo ali podjetju v celoti. Ljudje zaupajo ljudem.
Napaka št. 3: Ni konsistentnosti sporočil
Pri komunikaciji z javnostjo oziroma pri prebiranju sporočil na različnih komunikacijskih kanalih smo priča mešanim sporočilom. Ta ustvarjajo dodatno nezaupanje in zmedo, saj hkrati želijo miriti in zahtevajo, da prebivalstvo spremeni svoje navade. Kratkoročni rezultat tega je, da so ljudje zmedeni in se ne morejo odločiti, ali je zadeva resna ali je brez veze. Dolgoročni rezultat tega pa je, da bodo ljudje vedno manj resno jemali navodila pristojnih. Bistvo vodenja je vedno v jasnosti, premočrtnosti sporočil. Če vodja ne ve, kaj želi, potem je iluzorno pričakovati, da bodo to vedeli tisti, ki naj bi mu sledili.
Napaka št. 4: Netransparentna komunikacija
Za vzpostavitev zaupanja ni dovolj, da je komunikacija konsistentna. Biti mora tudi transparentna. Transparentnost komunikacije je predpogoj za grajenje zaupanja. In te transparentnosti trenutno ni. Če v petek lahko izvemo, da je okuženi zdravnik zaposlen v ZD Metlika, ni jasno, zakaj v nedeljo je to že stvar varstva osebnih podatkov, ali so okužene medicinske sestre, pacienti ali bivajoči v domu za ostarele. V takšnih primerih sklicevanje na stigmatiziranje bolnikov in varovanje osebnih podatkov izpade kot namerno prikrivanje in povečuje strah. Še posebej v kriznih situacijah, ko so ljudje prestrašeni, je transparentnost bistvenega pomena. Brez nje namreč ni zaupanja, in brez zaupanja tisti, ki vodi, ne more učinkovito opraviti svojega dela.
Napaka št. 5: Tiste, ki naj bi skrbeli za ljudi, je strah
Vsak vodja ve, da lahko ljudje dobro funkcionirajo in delajo le, če se počutijo varne. Zato se tudi na področju vodenja že zelo dolgo izpostavlja, da mora vodja zagotavljati neko varno delovno okolje. Naloga vodje je, da pri ljudeh, ki jih vodi, ustvarja nek občutek varnosti, zanesljivosti. V primeru Covid-19 nam je najprej Zdravniška zbornica povedala, da je zdravnike strah, potem je Fakulteta za farmacijo (sic!) pred vsemi drugimi odpovedala pedagoške obveznosti, nazadnje smo pred par dnevi poslušali, da so zdravniki zaskrbljeni in da jim v UKC ponujajo psihološko pomoč. Za nameček so potem še Mladi zdravniki na FB opozorili, da bo zmanjkalo kapacitet za zdravljenje. Ali to pomaga k vzpostavljanju zaupanja, k občutku, da smo v dobrih rokah? Kako varni se ljudje lahko počutijo po teh izjavah?
Kaj se lahko iz teh napak naučimo?
Trenutna situacija na področju preprečevanja in zadrževanja okužbe z novim korona virusom je zahtevna. Smiselno se je soočiti z napakami in ubrati pot po načelih dobrega vodenja. Pri čemer se je smiselno učiti od tistih, ki so se izkazali. Zaupanje gradimo s transparentno in konsistentno komunikacijo, kjer ne predajamo žezla vodenja iz roke v roko, pač pa vodenje poteka poosebljeno. Prav tako bi bilo zanimivo videti, kako bi se stvari razvijale na ladji za križarjenje, ki je z okuženimi obstala pred japonsko obalo, če bi njen kapitan Gennaro Arma razlagal, kako je posadko strah. V nasprotju s tem je svojo posadko imenoval "moji gladiatorji".
Njegovi nadrejeni, sodelavci in stranke hvalijo, kako je znal obvladovati izjemno napeto situacijo in v tako težkih razmerah sprostiti vzdušje s kančkom humorja. Tudi vodja civilne zaščite v Italiji Borrelli govori o neverjetni požrtvovalnosti zdravstvenega osebja v Italiji. In nihče od njiju ne razlaga, da je posadko ali zdravstveno osebje strah. Pa verjetno ne zato, ker so bistveno drugačni od naših zdravstvenih delavcev, ampak ker je tem vodjem jasno, da sta v takšni situaciji zaupanje in občutek varnosti pri ljudeh neprecenljiva dobrina, ki jo je treba skrbno varovati.
| O avtorici: Dr. Sara Brezigar je strokovnjaka s področja upravljanja s človeškimi viri, soustanoviteljica Akademije Panta Rei in sodelavka Pedagoške fakultete Univerze na Primorskem in Inštituta za narodnostna vprašanja. |
